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Tomado de VenEconomía Mensual, Vol. 32 No. 4, enero de 2015 - 12/01/2015
Venezuela petrolera: QEPD

El futuro de Venezuela ya no puede analizarse concentrándose solo en el petróleo. En los últimos años se han visto grandes cambios en las perspectivas de la oferta y la demanda, cuando la mala gestión, la falta de inversión y las estrategias inapropiadas que condenaron a PDVSA, y a Venezuela, a convertirse en meros espectadores en el mercado energético mundial

Si Hugo Chávez hubiese respaldado y avalado a PDVSA y al plan de negocio de Venezuela de la década de los 1990, Venezuela habría aumentado su producción de 3,5 millones de barriles por día en 1998, a 6,2 millones de b/d en 2005-2006.

Sin embargo, por desgracia, ese no era el destino. Chávez descartó el programa de expansión a medida que depuraba a la industria de sus mejores profesionales (quienes, lógicamente, estaban en desacuerdo con sus políticas), a la vez que abandonaba la estrategia bien concebida de PDVSA de crecimiento y rentabilidad. PDVSA dejó de ser bien administrada. Se desecharon los contratos con socios de empresas mixtas extranjeras y contratistas de campos marginales. Paralizaron las inversiones. El flujo de caja se desvió sistemáticamente para financiar programas sociales y otros proyectos no petroleros.

Hoy en día, PDVSA no es más que la sombra de la empresa dinámica y bien administrada que era hace apenas 15 años. Ahora está produciendo cerca de 2,5 millones de b/d (una caída de 1 millón de b/d desde 1998), según fuentes de terceros. El potencial de gas natural de Venezuela no se desarrolló y su gran potencial de crudo extrapesado sigue básicamente sin explotarse.

Lo peor es que todo indica que no desarrollarán ni el gas ni el crudo extra pesado. La tecnología y los mercados los superarán, así como la tecnología y los mercados hicieron que la mayoría de los yacimientos de carbón fueran poco rentables y quedaran sin desarrollar.

Mientras tanto, Trinidad sí aprovechó la oportunidad de desarrollar su potencial como productor, procesador y exportador de gas natural. El asunto es que “las ventanas de oportunidad” van y vienen. Trinidad aprovechó esa ventana que se abrió en la primera mitad de los años 90; y Venezuela la dejó pasar. En el contexto actual, todavía tendría sentido desarrollar la capacidad de producción de gas natural de Venezuela para consumo interno, pero no para su exportación.

La estrategia de PDVSA de los años 90
Ya a principios de los años 80, las reservas de crudo ligero y limpio eran muy escasas y la producción continua dependía de técnicas de producción secundaria y terciaria, como la inyección de gas. El grueso de las reservas del país eran más pesadas y más “sucias” (azufre, metales pesados, etc.) y, por lo tanto, mucho más caro de procesar. Al darse cuenta de esto, la gerencia de PDVSA abocó a adquirir refinerías en EE.UU. y Europa que pudiesen adaptarse para procesar los crudos venezolanos de manera más eficiente y –más importante aún– que constituyesen mercados cautivos para crudos venezolanos.

En los años 90, la gerencia de PDVSA se percató de que los grandes depósitos de crudo extrapesado (y “sucios”) de la Faja del Orinoco también podían transformarse en productos comercializables como gasolina y lubricantes a través de procesos de refinación de alto capital (“mejorado”).

Ya existían decenas de refinerías en el área del Golfo que podían procesar crudos pesados (ej. 15°-18° grados API) o algunos crudos extrapesados (8°-10° API) mezclados con crudos más livianos. Pero en la práctica, solo algunas de esas refinerías podían manejar volúmenes importantes de crudo extrapesado venezolano.

El desarrollo propuesto de la Faja Petrolífera del Orinoco difería del esfuerzo anterior de compra de refinerías en dos aspectos clave: (1) a diferencia de las refinerías que se compraban en el extranjero, no tenían un mercado natural para su producción y (2) que requerían grandes inversiones de capital y tiempo para procesarlos. En consecuencia, PDVSA buscó socios que pudiesen ayudar a financiar los proyectos y, más importante aún, que pudiesen garantizar un mercado (usualmente los mismos socios) para el producto. A finales de los 90 se inició la construcción de cuatro mejoradores, cada uno de los cuales utilizó una tecnología y estrategia de mercadeo diferente, lo cual demostró ser eficiente y rentable...

Robert Bottome




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